Die weltweiten Transaktionen von Firmenkunden werden immer komplexer. Dabei zeigte sich gerade in der Krise, dass das Kapital im verlängerten Produktions- und Vertriebsprozess oft sehr ineffizient eingesetzt wird. Aus diesem Grund sind zunehmend ganzheitliche und maßgeschneiderte Lösungen zur Optimierung des Working Capital gefragt. Im Folgenden werden Lösungansätze ­vorgestellt, die neue Herangehensweisen von Banken und ihren Kunden erfordern.

Von Markus Wohlgeschaffen, Head of Global Trade Finance & Services, UniCredit Bank AG

Die Finanzmarktkrise hat gezeigt, dass Firmenkunden sich auf zwei wesentliche Bereiche innerhalb ihres Finanzsektors zu konzentrieren haben: die Finanzierung von mittel- und langfristigem Wachstum sowie die Sicherung von Beschaffungs- und Absatzmärkten einerseits und die Stabilisierung bzw. Optimierung des Working Capitals, also des Geldes, das im Beschaffungs-, Produktions-, Bestands- und Absatzprozess arbeitet, andererseits.

Im zuletztgenannten Bereich bestand während der Krise der größte Bedarf an oft schwierigen Nachjustierungen. Es offenbarte sich, dass aufgrund verlängerter Produktions- und Vertriebsprozesse im sogenannten „Order-to-Cash-Cycle”, das für das Unternehmen übergreifende und im gesamten Produktionsprozess eingesetzte Kapital sehr oft ineffizient organisiert ist.

Um das Global Transaction Banking in einer Art zu betreiben, die den größtmöglichen Mehrwert für alle Prozessbeteiligten generiert, ist eine Optimierung des Working Capitals entlang der physischen Wertschöpfungskette bei allen Prozessbeteiligten, den Zulieferern, Produzenten bis zu den Endverkäufern über alle Ländergrenzen hinweg, notwendig. Die Optimierung des Working Capitals umfasst dann nicht nur die Zurverfügungstellung und effiziente Durchführung des Liquiditätsflusses innerhalb der Wertschöpfungskette. Sie trägt darüber hinaus zur Integration von Produkten, die sowohl die operationalen als auch die reinen Zahlungsrisiken absichern, bei.

Derzeit fehlt es oftmals noch am Verständnis für die gegenseitige Abhängigkeit aller Prozessbeteiligten, sämtlicher Produktdetails sowie für die wechselseitigen Abhängigkeiten bzw. für die Auswirkungen von augenscheinlichen Einsparungen (z.B. Änderung der Zahlungsbedingungen von Akkreditiven zu offenem Konto). Zwar ist etwa einem Autobauer meist bewusst, dass auch er in Lieferschwierigkeiten geraten kann, wenn sich sein Zulieferer in finanzieller Schräglage befindet. Doch es ist ihm noch nicht bewusst, wie er durch den Einsatz holistischer Global-Transaction-Banking-Produkte sich und seine Zulieferer besser- stellen kann.

Dafür sollten primär der Bankberater und sein Kunde verstehen, welche Finanzierungs- und Dienstleistungsbedürfnisse vom Moment der Ausschreibung eines Auftrags an über die Auftragserteilung bis hin zu Produktion, Transport, Rechnungsakzeptanz, Auslieferung und Verkauf an den Endkunden, bei allen Prozessbeteiligten bestehen. Erst dann kann der Finanzierung bzw. den Liquiditätsflüssen eine optimale Struktur gegeben werden.

Vereinfacht dargestellt, fußt die Optimierung von Working Capital auf vier wesentlichen Säulen:

  • den Forderungen aus Lieferung und Leistung (offene Rechnungen, Days Sales Outstanding/DSO),
  • den Verbindlichkeiten aus Lieferung und Leistung (Forderungen, die das Unternehmen noch nicht beglichen hat, Days Payables Outstanding/DPO),
  • den Lagerbeständen bzw. Waren in Transit (Days Inventory Outstanding/ DIO) und
  • der Reduktion der Risiken und Kosten aus der Geschäftstätigkeit (Reduction of Operational Risks and Costs/ROR).

Um eine umfassende Beratung anbieten zu können, analysiert der Bankberater auf der Basis der Bilanz seines Kunden die Kennziffern bzw. Bilanzpositionen, die Hinweise über den Zustand des Working Capitals geben. Durch den Vergleich mit den Kennzahlen anderer Firmen der gleichen Branche kann der Kunde erkennen, wie gut er sein Working Capital im Vergleich zur Konkurrenz bewirtschaftet. Außerdem kann der Kunde berechnen, welche positiven Auswirkungen es auf seine Bilanz hätte, wenn er die gleichen Kennzahlen erzielen könnte wie die besten Unternehmen seines Industriesegments.

Zur Optimierung der vier Bereiche können die verschiedensten Produkte zum Einsatz kommen. Die DSOs lassen sich beispielsweise mit Hilfe von Forfaitierungen, Diskontierung oder Factoring in Liquidität umwandeln.

Die DPOs können durch moderne Supply-Chain-Finance-Produkte wie Reverse Factoring oder Supplier Financing (Trade Purchase) so gestaltet werden, dass sowohl die Käufer als auch deren Zulieferer Vorteile daraus gewinnen.

Bei der Lagerhaltung (DIO) bieten sich Warehouse Finance und Goods in Transit Finance an. Und in der vierten Ebene lassen sich die operationalen Risiken und Kosten nicht nur durch ein effizientes Cashmanagement und moderne E-Banking-Produkte zur Prozessunterstützung, sondern auch durch den Einsatz etablierter Produkte wie Zins- oder Währungstermingeschäften oder Akkreditiven reduzieren.

Immer wieder zeigt sich jedoch, dass Kunden nur einen Teil der Optimierungsmöglichkeiten durch die genannten Produkte in ihre Überlegungen einbeziehen bzw. nur ein Teil des Optimierungspotentials durch Bilanzkennzahlen errechnet werden kann. Wie wichtig stattdessen eine ganzheitliche Betrachtung aller Working-Capital-Aspekte eines Unternehmens bzw. das proaktive Handeln durch den prozesstreibenden Kunden auch im Finanzbereich sind, sollen die nachfolgenden Beispiele zeigen.

Es ist gängige Praxis, dass ein Unternehmen zur Absicherung von politischen und wirtschaftlichen Zahlungsrisiken ein bestätigtes Akkreditiv durch seinen ausländischen Geschäftspartner eröffnen lässt. Die von den beteiligten Banken erfolgte Zahlungsabsicherung kommt allerdings nur dann zum Tragen, wenn der Kunde Lieferpapiere einreicht, die exakt den Akkreditivbestimmungen entsprechen. Stimmen die Dokumente aber nicht mit dem Akkreditiv überein, geht der eigentliche Zweck des Akkreditivs, die Zahlungssicherung, verloren. Die Lösung könnte sein, eine spezielle Software zu nutzen, die es den Kunden ermöglicht, die elektronisch verfügbaren Daten eines Akkreditivs zu nutzen und Unstimmig­keiten zu vermeiden oder Erinnerungen so zu setzen, dass keine wichtigen Ter­mine des Akkreditivs (z.B. Gültigkeit, ­Versand- und Vorlagedatum) übersehen ­werden.

In Frage kommen hierfür die internet-basierten Prozessplattformen, die von ­vielen Herstellern und Banken genutzt werden. In diesem Zusammenhang ist es entscheidend, eine Vielzahl von Über­legungen anzustellen. Nutzt ein Kunde schon einen Zugang zu SWIFT (Society for Worldwide Interbank Telecommunica­tion) für z.B. die Abwicklung seines Zahlungsverkehrs können sich für die Auswahl der Softwarelösung zusätzliche, kostengünstige Lösungen eröffnen. Außerdem können völlig neue Lösungsansätze wie z.B. die TSU (Trade Service Utility) von SWIFT genutzt werden. Der erfahrene Produktspezialist zeigt Verbesserungspotential sowie Lösungen auf und reduziert so die operationalen Risiken seines Kunden, festigt das Vertrauen und vertieft seine Kenntnisse über die Unternehmensab­läufe.

Der Zulieferer eines Automobilherstellers produziert speziell für eine Baureihe angefertigte Bauteile. Oftmals sehen die Zahlungsbedingungen die Zahlung erst nach einer bestimmten Frist nach Lieferung vor. Der für den Käufer augenscheinlich wünschenswerte Lieferantenkredit muss in der Liquiditätsplanung des Lieferanten berücksichtigt werden.

Sollte der Lieferant kein ausreichendes Working Capital, z.B. durch Betriebsmittelkreditlinien oder Eigenkapital, zur Verfügung haben, kann dies zu ernsthaften Liquiditätsengpässen bis hin zur Illiquidität führen. Wird der Zulieferer jedoch illiquide, so gerät auch der Automobilhersteller in Schwierigkeiten, da der Lieferausfall keineswegs schnell kompensiert werden kann. Wenn der Käufer versteht, dass er von einer drohenden Insolvenz des Zulieferers betroffen ist, wird der Nutzen eines proaktiven Einsatzes innovativer Finanzprodukte erkennbar.

Die Bank stellt eine internetbasierte Prozessplattform zur Verfügung, auf welcher der Autobauer die durch ihn akzeptierten Rechnungen des Zulieferers zeitnah hochlädt. Der Zulieferer kann die akzeptierten Rechnungen der Bank regresslos verkaufen, und die ankaufende Bank zahlt den ausstehenden Betrag abzüglich Refinanzierungskosten und Marge aus. Der Zulieferer erhält sein Geld also früher und verkürzt en passant seine Bilanz. Der Autobauer kann weiterhin den Lieferantenkredit nutzen. Damit erhöht der Autobauer seine eigene Liquidität und sichert die seines Zulieferers.

Die Bank hat ihrem Kunden ein Instrument zur Verfügung gestellt, mit dem sie ein komplexes Problem zum Vorteil aller beteiligten Parteien lösen konnte. Der Prozess rechnet sich auch für die Bank, da sie den Zinsspread zwischen der Bonität des meist schwächeren Zulieferers und des kreditwürdigeren Autobauers ausnutzt und außerdem ein sehr zeitnahes Risikocontrolling durch Überwachung der Zahlungsströme sicherstellen kann.

Die notwendige Verbindung von physischen und finanziellen Lieferketten kann nur gelingen, wenn Banken akzeptieren, dass der Kunde einen Finanzierungspartner benötigt, der sich nicht selbst in den Fokus seiner Betrachtungen stellt, sondern dass er einen vertrauenswürdigen, kundigen Berater möglichst nah an seiner Seite haben möchte, der über ein umfassendes Wissen bezüglich der Zusammenhänge im jeweiligen Unternehmen und der gesamten Fertigungskette verfügt.

Gleichzeitig muss dieser lokale Finanzpartner in der Lage sein, gegebenenfalls große Volumina, das international eingesetzte Working Capital und die ausländischen Geschäftspartner in die passenden globalen Lösungen zu integrieren. Auch für die Bank ist solch eine Partnerschaft von Vorteil, da sie die Risiken des Geschäftspartners genauer einschätzen kann und eine engere Bindung ihrer Kunden an die umfassenden Bankdienstleistungen erzielt.

Dadurch verändern sich die Anforderungen an die Struktur einer Bank deutlich: So muss sie künftig einerseits über ein umfangreiches, internationales Netz an Niederlassungen verfügen, um dem lokalen Beratungsbedürfnis – auch der Zulieferer – nachkommen zu können. Und andererseits muss sie global aufgestellt sein, um überall dort, wo Cash fließt, schnelle und effiziente Finanzierungsalternativen anbieten sowie ganzheitliche Lösungen stemmen zu können.

Kontakt: markus.wohlgeschaffen[at]unicreditgroup.de

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