Die deutsche Wirtschaft und insbesondere der Mittelstand haben die internationale Wirtschaftskrise hervorragend gemeistert. ­Führend in vielen Produktkategorien und hochgradig international, sind sie einer der primären „Lieferanten“ der Globalisierung. Die ausgewiesenen Stärken des Mittelstands liegen in der Markt-, Produkt- und Kundenorientierung. Eine weitere wichtige ­Stellschraube des Unternehmenserfolgs hält damit nicht immer Schritt – das Finanzmanagement.

Von Dr. Cornel Wisskirchen, Mitglied der Geschäftsleitung Firmenkunden Deutschland und des Management ­Committee Deutschland, Deutsche Bank AG

Die Anforderungen an das Finanzmanagement als Steuerung der finanziellen Ressourcen mittelständischer Unternehmen sind mindestens im gleichen Grade gestiegen wie Größe, Komplexität und Internationalität des Geschäfts dieser Unternehmen. Die internen Strukturen und Prozesse im Finanzbereich haben damit nicht immer Schritt gehalten. Man vertraut oft unverändert auf bewährte Instrumente, mit denen man immer gearbeitet und gute Erfahrungen gesammelt hat.

Dies wird der neuen Realität vieler Unternehmen aber nicht gerecht. Die Herausforderung besteht neben der quantitativen und qualitativen Erweiterung der Bandbreite des Finanzmanagements dabei vor allem auch in der integrierten Betrachtung der wesentlichen Handlungsfelder. Die vier wichtigsten werden im Folgenden kurz skizziert:

Konten ausgleichen – Cashmanagement

Intelligentes Cashmanagement umfasst alle Maßnahmen der kurzfristigen Finanzdisposition im Unternehmen. Firmen müssen entscheiden, wie stark die Steuerung der Cashpositionen zentral erfolgen oder wie viel Freiheit den Tochtergesellschaften gelassen werden soll. Das Ziel jedoch ist immer gleich: Kreditinanspruchnahmen möglichst zentral bündeln und gleichzeitig möglichst wenig unverzinste Überschüsse auf anderen Konten vorhalten.

Cashpools, in denen die Konzernkonten eingebunden sind, gewährleisten dies. Und zwar sowohl für Mittelständler mit mehreren Konzerntöchtern ausschließlich innerhalb Deutschlands als auch für solche mit Auslandspräsenz. Für in mehreren Währungsräumen aktive Unternehmen kann neben einem internationalen Cashpooling mit mehreren Währungen auch die Einrichtung einer Payment-­Factory interessant sein, bei der die Zentrale den Zahlungsverkehr der Tochter­gesellschaften steuert.

Stets flüssig bleiben – Liquiditätsmanagement

Liquiditätsmanagement ist besonders wichtig in schwierigen Zeiten. Vorrangiges Ziel ist es, die jederzeitige Zahlungsfähigkeit des Unternehmens zu sichern. Aufsetzend auf striktem Bedarfsmanagement, etwa durch Working-Capital-Reduzierung, ist neben einem Mix von unterschiedlichen Fristigkeiten der Finanzierungsbausteine ein stabiler Bankenkreis notwendig. Wenige Kernbanken, die auch im Krisenfall zum Unternehmen stehen, sorgen für Stabilität. Daneben sollte auch eine Abhängigkeit von einzelnen Finanzierungsinstrumenten vermieden werden, ohne deren Zahl so zu vergrößern, dass die Komplexität im Krisenfall zum eigenen Problem wird.

Mittelständische Unternehmen nutzen verstärkt Konsortialkredite, die von mehreren Banken zu einheitlichen Konditionen zur Verfügung gestellt werden. Dadurch können die Unternehmen oftmals höhere Kredit­summen in Anspruch nehmen und ersparen sich gleichzeitig den Aufwand der ­Kommunikation und Verhandlung von Kreditbedingungen mit mehreren Bankpartnern. Zudem können öffentliche ­Kreditprogramme, Leasing und Forderungsverkäufe, aber auch Kapitalmarktinstrumente interessante Finanzierungsalternativen darstellen und so die mittel- und langfristige Finanzierungs­basis verbreitern.

Gefahren mindern – ­Risikomanagement

In Zeiten einer starken Internationali­sierung von Produktion, Beschaffung und Absatz haben die Risiken für Unter­nehmen zugenommen. Schwankende Währungen, unberechenbare Rohstoffpreise oder ein plötzlicher Zinsanstieg können das Unternehmen schnell empfindlich treffen. Bei schwierigen ökono­mischen Rahmenbedingungen ist auch das Kontrahentenrisiko nicht zu vernachlässigen.

Für Unternehmen, deren Kosten vorrangig in Euro anfallen, während die Erlöse primär vom US-Dollar dominiert sind, ist die Währungsabsicherung von entscheidender Bedeutung. Rohstoffintensive Unternehmen haben ein wesentliches Interesse an kalkulierbaren Preisen für Stahl, Kupfer oder Erdöl. Für andere stehen Zinsrisiken im Vordergrund. All diese Risiken lassen sich über Termin- oder Optionskontrakte beherrschen. Aber auch operative Risiken, etwa durch anfällige Lieferanten oder Betrugsfälle in inter­nationalen Töchtern, müssen bedacht werden.

Ein funktionierendes Risikomanagement muss daher Risiken erkennen, bewerten, quantifizieren, steuern und den Erfolg kontrollieren. Die Notwendigkeit des Risikomanagements wird zunehmend erkannt. Nach der jüngsten Unternehmensbefragung der Deutschen Bank ist die Aufsicht über das Risikomanagement bei 81% der befragten 400 Mittelständler im Bereich des Vorstands bzw. der Geschäftsführung angesiedelt.

Schätze heben – Working-Capital-Management

Das Working-Capital-Management hat die Aufgabe, Höhe, Bindungsdauer und Kosten des Working Capitals im Unternehmen zu optimieren. Dabei werden Außenstände reduziert, eigene Zahlungsziele (sofern kostenneutral bzw. -effizient möglich) gegebenenfalls erweitert und Vorräte reduziert. Gezielte Verhandlungen der Einkaufsabteilung mit Zulieferern und des Verkaufs mit Kunden sowie ein regelmäßiger Check der Produktionsabläufe sind der Schlüssel zum Erfolg. Sie leisten nebenbei auch einen Beitrag zur Liquidität des Unternehmens.

Working-Capital-Management ist eine Querschnittsaufgabe, die das ganze Unternehmen angeht, aber zentral gesteuert werden sollte. Im Vordergrund stehen nicht einzelne gezielte Geldflüsse, sondern vor allem die nachhaltige Ver­besserung von Prozessen, zum Beispiel im Inkasso, im Mahnwesen oder in der Vorratshaltung. Der Hebel dieser „Innenfinanzierung“ wird oftmals unterschätzt.

Für den Erfolg zählt die Gesamtsicht, die mehr liefert als die Summe der Einzelteile. Grundvoraussetzung ist eine hohe Qualität der internen Zahlen. Wichtig dafür ist ein Bindeglied zwischen Geschäfts­leitung und Buchhaltung, das Transparenz über die vorhandenen unternehmerischen Daten schafft und diese zu entscheidungsrelevanten Informationen aufbereitet.

Die Verbesserung des Finanzmanagements fällt leichter, wenn ein Bankpartner mit weltweitem Netzwerk und Servicegedanken als Sparringspartner, Ratgeber und Produktspezialist fungiert. Eine integrierte Lösung verbessert neben den finanziellen Einsparungen den Gesamtblick auf das Unternehmen. Die Steuerungsfähigkeit wird erhöht, Erfolg ist nachhaltiger planbar.

Diese Vorteile spüren Unternehmen vor allem dann, wenn die Zeiten unsicherer werden. Finanzmanagement im hier beschriebenen Sinne schafft die Voraussetzung, um die Produkt- und Marktführerschaft dauerhaft auch in den erwarteten finanziellen Erfolg zu übersetzen.

Kontakt: www.firmenkunden.deutsche-bank.de

Aktuelle Beiträge